Business Model des places de marché pour freelancers – étude des plateformes Freelancer, Odesk, Codeur

Ce post s’inscrit dans le cadre de notre dossier consacré aux plateformes de Crowdsourcing positionnées sur le marché du savoir, cf. Sommaire du dossier 

Nous proposons une étude détaillée du business model des places de marché de prestations intellectuelles à distance, encore dénommées places de marché pour freelancers. Nous nous focalisons sur les plateformes proposant un service de mise en relation entre prestataires et acheteurs via des enchères en ligne (1). Le modèle économique pris comme référence est un portrait robot issu de l’étude comparative d’une dizaine de places de marchés. Nous illustrons ce modèle et évoquons les variantes les plus intéressantes en nous appuyant sur les exemples de Freelancer.com, Odesk.com et Codeur.com.

A- Représentation du business model

Le business model est typique de celui des plateformes bi-faces avec la présence de deux propositions de valeurs adressées à deux segments de marché distincts et la coexistence de deux modèles de revenus. Ces modèles de revenus sont de type « Freemium » à savoir des services de base gratuits et des services complémentaires payants. Le modèle économique présente les caractéristiques d’un modèle « Low Cost » du fait d’une relation client limitée et d’une structure des coûts optimisée.

B- Description détaillée

Proposition de valeur : Le coeur de la proposition de valeur pour l’acheteur est la mise en relation avec des prestataires. Les bénéfices sont :

• un coût de recherche quasi-nul. En effet, il n’est plus nécessaire de rechercher des prestataires susceptibles de répondre à l’AO, ils sont présents sur la plateforme. La phase de sourcing  du processus achat est éliminée.
• une simplification de la sélection. En effet, la phase de comparaison  des offres est considérablement facilitée, celles-ci apparaissant par ordre de pertinence selon des critères prédéfinis tels le prix, le délai, la qualité prestataire, etc.
• la garantie d’obtenir des prix compétitifs dans la mesure où les prestataires ont une visibilité totale ou partielle du montant des offres concurrentes
• la gratuité de la mise en relation. En effet, dans la majorité des cas, l’acheteur ne supporte aucun coût pour publier son Appel d’Offre, recevoir les offres et être contacté par le prestataire retenu.

La proposition de valeur pour les prestataires est l’accès à une banque d’appels d’offres. Les bénéfices sont les suivants :

• le coût de la mise en relation est fonction du résultat. En effet, il n’y a pas de droit d’entrée pour consulter les AO et participer aux enchères. En revanche une commission sur le montant de la transaction est appliquée au prestataire ayant remporté l’enchère.
• la phase de prospection commerciale, longue et coûteuse, est éliminée d’où une réduction des frais de prospection et une amélioration de l’efficience, le prestataire pouvant se focaliser sur son coeur de métier.

Durant la phase d’enchères, l’anonymat entre acheteurs et prestataires est la règle pour, entre autres, éviter que la transaction ne soit conclue en dehors de la plateforme. Il est donc nécessaire, pour que la proposition de valeur soit viable, d’instaurer un climat de confiance entre les deux parties . Cette confiance passe par la réputation en ligne des prestataires et des acheteurs qui se notent et s’apprécient mutuellement à l’issue des prestations. Le principe est tout à fait similaire au système de « rating & feedback » instauré par eBay. Pour sécuriser la relation un peu plus, l’acheteur et le prestataire peuvent recourir à l’option « séquestre financière et arbitrage ». Cette option leur permet de se prémunir contre d’éventuels désaccords sur le résultat de la prestation.

De nombreux autres services optionnels sont proposés : validation identité et profil des prestataires/ acheteurs, obtention de certifications via des tests en ligne et accès à un statut premium donnant accès à des privilèges (2) pour les prestataires, amélioration de la visibilité des Appels d’Offres pour les acheteurs, etc.

Concernant Odesk, la plateforme met à disposition des clients un véritable « bureau virtuel » comprenant des outils d’échanges avancés ( vidéo chat ), de gestion de projet, de gestion de la facturation. Certains acheteurs gèrent des « équipes distribuées » conséquentes via la plateforme.

Segmentation clients : les prestations concernent à l’écrasante majorité : a) les Technologies de l’Information et de la Communication ( TIC ) dont l’informatique « pure » hors internet et les métiers de l’internet tels la conception-développement de sites, le webmarketing, le graphisme. On note un très fort développement de la demande autour des applications pour mobiles et du m-commerce b) les services indirectement liées à internet tels la production de contenu. En effet, quand bien même les sites anglo-saxons, Freelancer et Odesk, se veulent généralistes et tentent de couvrir l’ensemble des prestations intellectuelles réalisables à distance, voir les rubriques couvertes ici et là, près de 90% des appels d’offres émis concernent directement ou indirectement les TIC ; voir la figure ci-contre ( cliquer pour agrandir ). Codeur.com ne se présente pas comme une plateforme généraliste, le nom du site est d’ailleurs très clair sur le sujet. Le taux de prestations TIC est supérieur à 97%.

Les PME n’est pas une cible acheteur pour ce type de plateformes, voir l’ interview de S. Roukine, fondateur de Codeur.com, sur le sujet . Pour les atteindre, il faudrait en effet, diversifier les canaux, disposer d’une force de vente, engager des actions de démarchage commercial soutenues, mettre en place un numéro d’appel pour assurer un véritable service après-vente. La structure des coûts et le business model s’en trouveraient considérablement modifiés.

La relation client est réduite au minimum. En effet, le principe du « self-service » est la règle sur ce type de plateformes. L’acheteur rédige et publie son appel d’offre, sélectionne le prestataire à retenir en fonction des différentes offres reçues, évalue la qualité de la prestation une fois livré. D’autre part, le prestataire, s’inscrit librement sur le site, a un accès direct à la banque d’appels d’offres parmi lesquels il fait son choix, envoie directement son offre-devis à l’acheteur. La plateforme n’intervient pas dans le processus ; pas de validation-qualification des AO émis, pas de vérification des profils prestataires, etc.

Les processus sont automatisés à l’extrême : a) les offres reçues apparaissent sur le tableau de bord acheteur par ordre de pertinence en fonction de critères prédéfinis ( prix, délai, réputation prestataire, etc ). Ce classement se fait via un algorithme plus ou moins complexe propre à chaque place de marché. b) les prestataires, resp. les acheteurs, sont alertés en temps réel par email dès qu’un appel d’offre est posté dans leurs catégories de choix, resp. dès qu’une offre leur est envoyée.

Forum, blog,  présence sur les réseaux sociaux et professionnels sont un passage obligé pour ces plateformes pour créer un sentiment de communauté parmi les prestataires, prendre le « pouls » de la communauté, réagir en direct aux remarques, interrogations, critiques des internautes.

Sources de revenus :  les marchés multi-faces sont soumis au paradoxe « de l’oeuf et de la poule ». D’un côté la plateforme doit attirer autant d’acheteurs que possible pour que les prestataires rejoignent la plateforme. D’un autre côté, les prestataires s’inscrivent sur la plateforme si les acheteurs sont présents en nombre. En cas de succès, on a un effet « boule de neige » qualifié en français d’ « effet de réseau positif » ou en anglais de « positive cross-sided network effect ». Le modèle de revenu adopté est un facteur clé de succès. En général, le segment qui est le plus sensible au prix, ici l’acheteur, est subventionné (4). En effet, celui-ci pourrait être rebuté par une barrière à l’entrée et se détourner de la plateforme. Les prestataires quant à eux sont prêts à payer pour éviter une prospection clients longue et fastidieuse.

Précisément, le modèle de revenu le plus couramment rencontré est le suivant :  pour les acheteurs, les services de base ( publier un appel d’offre, sélectionner un prestataire, être contacté par celui-ci ) sont gratuits, les services complémentaires payants ( paiement à l’acte ou souscription d’un abonnement). Pour les prestataires, l’inscription sur le site et la participation aux enchères sont gratuites. Le prestataire retenu lors d’une enchère doit par contre s’acquitter d’une commission, 3 à 15% du montant total du projet, avant de recevoir les coordonnées de l’acheteur. De même que précédemment, les services complémentaires sont payants.

On a pour chaque segment client un modèle de revenu de type « Freemium ». Notons que pour les prestataires, les services de base sont fortement limitant. En effet, les plateformes fixent le plus souvent une limite mensuelle aux nombre d’appels d’offres auxquels les prestataires peuvent participer gratuitement, d’autre part il n’est pas possible pour le prestataire de finaliser la transaction « gratuitement » comme nous l’avons vu précédemment.

En pratique Odesk.com applique une commission de 10% à la charge du prestataire. La plateforme Freelancer.com, quant à elle, répartit la commission entre l’acheteur à hauteur de 3% et le prestataire à hauteur de 10%.  Codeur.com n’applique pas de modèle Freemium pour les prestataires. Ceux-ci doivent souscrire un abonnement mensuel pour participer aux enchères (5). Ils s’acquittent en outre de la commission applicable lors de l’attribution d’un projet. Le montant de l’abonnement de base est de 35€ et le taux de commission de 4%. (6)

Activités : on distingue trois activités principales et une activité support, voir figure ci-contre. Les activités principales sont : a) le développement et la maintenance informatique de la  plateforme  b) la promotion et le marketing, activités d’autant plus importantes qu’il faut en permanence acquérir de nouveaux acheteurs. En effet, ceux-ci arrivent le plus souvent sur la plateforme pour un besoin ponctuel. Le « community management » relève en grande partie d’une activité de type marketing. Il s’agit d’animer la communauté sur les réseaux sociaux, le blog, le forum, répondre aux courriels et questions diverses, réaliser un travail de veille pour réagir aux remarques des internautes. C’est une fonction cruciale pour assurer « la bonne réputation » de la plateforme c) la livraison des services est une activité réduite à sa plus simple expression du fait d’une relation client basée sur le self-service et l’automatisation. On y trouve principalement les tâches associées aux services optionnels tels la gestion des séquestres financières et l’arbitrage en cas de désaccord acheteur-prestataire.

La gestion informatique de la plateforme peut être complètement externalisée sous réserve de garder les compétences nécessaires à la traduction des besoins d’évolutions et au pilotage. Odesk sous-traite l’ensemble de ces tâches à la communauté des prestataires.

Ressources :

• Biens matériels : négligeables
• Biens immatériels : la plateforme au sens de la technologie. Celle-ci est « valorisée » dans le bilan. Il peut être intéressant, à l’instar de Odesk, d’accorder des licences d’exploitation en marque blanche de sa technologie et ainsi compléter ses sources de revenus.
• Moyens financiers : le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation ( BFRE ) est en général négatif, ce qui correspond à une situation des plus enviable. La trésorerie, quant à elle doit être conséquente. Elle permet de faire face aux frais de promotion et de marketing. Codeur.com par exemple fonctionne avec une trésorerie de l’ordre de 60K€ à hauteur des capitaux propres, quant aux géants Odesk et Freelancer.com, leur trésorerie atteint plusieurs millions de dollars.
• Moyens humains : limités. Les plateformes fonctionnent avec une équipe réduite du fait a) du recours à la sous-traitance b) d’une relation client limitée. Codeur.com a été lancé par deux associés, la société compte aujourd’hui, après 4 années d’existence, moins de 5 salariés. Odesk.com atteint un CA par salarié record, de l’ordre 1,5 M$, la société compte aujourd’hui 37 salariés.

Stucture des coûts : Le modèle est orienté optimisation des coûts. En effet, les services sont accessibles en self-service, l’automatisation poussée. A l’opposé un modèle orienté création de valeur ( voir l’ étude du modèle économique de Innocentive ) privilégie la relation client via des services dédiés et hautement personnalisés.

L’ élément de coût le plus important provient des activités de promotion et marketing, voir graphe ci-contre ( cliquer pour agrandir ). La tendance est à une augmentation du coût d’acquisition clients.

L’externalisation de la gestion informatique de la plateforme permet de réduire les frais fixes. Les achats externes comprenant les frais de sous-traitance informatique et les campagnes publicitaires, représentent en moyenne plus de 60% des dépenses.

.Notes :

(1) Il s’agit d’enchères inversées dont les caratéristiques sont les suivantes : a) elles sont multicritères i.e. entrent en ligne de compte en sus du prix, le délai, la réputation du prestataire, etc. b) le choix du prestataire reste à la discrétion de l’acheteur i.e. le mieux-disant n’est pas obligatoirement celui qui emporte l’enchère c) la visibilité du prix des offres concurrentes peut être totale ou partielle. Dans le cas visibilité totale, les prestataires ont accès aux montants des devis concurrents ; c’est le type retenu par Freelancer.com. Dans le cas visibilité partielle, les prestataires ont accès au nombre de concurrents en lice, au montant moyen des devis, éventuellement au montant du devis le plus bas, le plus élevé ; c’est le type adopté par Odesk.com et Codeur.com.

(2) Certains « privilèges » accordés aux prestataires premium faussent la concurrence entre prestataires ; c’est le cas de la levée de l’anonymat. En effet, le prestataire premium qui lors d’une enchère poste une offre, peut être contacté directement par l’acheteur en dehors de la plateforme, la transaction peut alors être finalisée sans le versement de la commission, en d’autres termes, l’évasion est permise aux prestataires premium. Pour la plateforme, le manque à gagner provenant de la commission est largement compensé par l’abonnement ( revenu récurrent versus revenu « oneshot » ).

(3) Freelancer s’est converti au système très récemment. Depuis, le 29 septembre 2011, il est possible de recruter des prestataires à l’heure pour des tâches continues. La plateforme ne dispose pour l’instant pas d’un système de monitoring des heures effectivement réalisées.

Dans le cadre du droit français, la relation donneur d’ordre – prestataire implique une indépendance opérationnelle du prestataire vis-à-vis du donneur d’ordre. Les contrats de prestations à l’heure sur des tâches continues, à fortiori avec un système de pointage et surveillance en ligne des heures réellement effectuées par le prestataire, pourraient être requalifiés en contrats de travail déguisés.

(4) Voir l’article « Strategies for two-sided markets » T. Eisenmann, HBR 2006

(5) Deux hypothèses peuvent expliquer ce choix : a) le volume de transactions attendu, et par voie de conséquence le CA réalisable uniquement via les commissions et les services complémentaires, n’a pas été jugé suffisant pour assurer la rentabilité de la plateforme b) la plateforme impose un « ticket d’entrée » pour filtrer les prestataires. Il s’agit d’une part, de préserver la qualité des prestations, condition sine qua non pour attirer les acheteurs, d’autre part d’instaurer un environnement concurrentiel sain pour fidéliser les prestataires.

Pour illustrer la pertinence de la seconde hypothèse, nous nous référons à l’expérience vécue par Progonline, une place de marché française pour des prestations à distance dans le domaine IT. La plateforme s’était initialement positionnée sur le « offshoring » vers la Roumanie. Les prestataires pouvaient participer aux Appels d’Offres gratuitement. La plateforme a, d’une part reçu de nombreuses plaintes d’acheteurs concernant la qualité des prestations, d’autre part dû faire face à une campagne de dénigrement engagée sur internet par des « prestataires nationaux » qui ne pouvaient s’aligner sur les prix pratiqués. Suite à cette expérience, la plateforme a revu complètement son positionnement ; pour filtrer les prestataires et rehausser le niveau de qualité des prestations, elle a instauré un système d’abonnement pour participer aux AO . En contrepartie, pour garantir aux prestataires des AO de qualité et les inciter à souscrire à l’abonnement, la plateforme a mis en place un système de validation des AO postés par les acheteurs. Aujourd’hui, Progonline.com s’est débarrassée de cette image de plateforme de prestations « offshore ».

(6) les poids respectifs de l’abonnement et de la commission, revêtent une importance de premièr ordre. Certains travaux laissent penser qu’il est préférable d’avoir un abonnement élevé et une commission faible. Voir l’article « Modelling B2B e-marketplaces : the role of intermediaries », M. Kourgiantakis, 2007