Revue de différents Business Model Canvas : M.W. Johnson, BCG, A. Osterwalder et Y. Prigneur

On nous demande régulièrement quel canvas nous utilisons lors de nos missions de conseil en innovation de business model. Le choix du canvas dépend principalement du public et de l’objectif visés, de la taille et du secteur d’activité de l’entreprise cliente. Nous présentons dans ce post les trois canvas sur lesquels nous nous appuyons dans le cadre de nos études et missions : celui de J.M. Johnson, celui du  BCG  et celui  de A. Osterwalder et Y. Prigneur.

Business Model Canvas – M.W. Johnson  – Modèle à 4 composantes

M.W. Johnson introduit dans le canvas les notions de règles, normes et système de mesure de la performance ; notions que nous ne retrouvons pas dans les deux autres canvas. Quelques exemples : « la marge brute doit être de 40% », « la performance de nos produits doit être sans égale », « nous visons le zéro défaut », etc. Ces notions sont souvent implicites, gravées dans la mémoire de l’entreprise. Elles peuvent constituer un rempart contre les nouveaux modèles. Il est donc important de prendre le temps d’expliciter les règles, normes et le système de mesure de la performance qui seront appliqués au(x) nouveau(x) modèle(s) afin de mettre en place des garde-fous évitant le rejet.

Ce canvas est décrit en détail dans le livre « Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal », M.W. Johnson. En guise de première approche on pourra consulter l’article, Reinventing your business model, M.W. Johnson –  C.M. Christensen – H. Kagermann, HBR.

Business Model Canvas – BCG – Modèle à 6 composantes

Offre produit / service : Quelle offre proposons-nous pour satisfaire leurs besoins ?

Modèle de revenu : Comment se rémunère-t-on pour notre offre ?

Architecture de valeur (1) : Quelles activités de la chaine de valeur de l’offre réalise-t-on en interne, quelles activités externalise-t-on ? Quelles sont nos ressources et compétences ?

Structure des coûts : Comment configurer nos actifs et nos coûts pour être profitable ?

Organisation : Comment déploie-t-on nos ressources humaines ? structure fonctionnelle, matricielle, par projets, en réseau ?

Le Boston Consulting Group donne un poids important au modèle opérationnel i.e. à l’infrastructure. Il introduit la composante « organisation » que nous ne retrouvons pas dans le cas des deux autres canvas présentés.

Ce canvas est décrit à l’adresse suivante : BCG perspectives  

Les approches de M.W. Johnson et du BCG sont orientées stratégie. Elles sont particulièrement utiles pour engager des réflexions de fond auprès de dirigeants. Elles sont bien adaptées à l’étude de sociétés établies, à l’infrastructure complexe.   

Business Model Canvas – A. Osterwalder et Y. Prigneur – modèle à 9 composantes

Proposition de valeur : quel(s) problème(s) cherchons-nous à résoudre ? quels besoins cherchons-nous à satisfaire ? quelle est notre offre de valeur ?

Segmentation clients : à qui profite notre offre de valeur ? quels sont nos principaux segments clients ?

Notons la présence de la composante « relation clients » que nous ne retrouvons pas de manière explicite dans les deux autres canvas présentés. D’une manière générale, A. Osterwalder accorde une importance particulière aux composantes « marché » ( proposition de valeur, segments clients, canaux, relation client ).

Ce Canvas est le fruit d’un travail académique réalisé par A. Osterwalder lors de sa thèse sous la direction de Y. Prigneur à HEC Lausanne. Les auteurs ont mis à la portée du grand public les résultats de leurs travaux dans un livre, « Business Model Generation », qui est rapidement devenu un best-seller. Au-delà du canvas, les auteurs proposent dans ce livre une véritable démarche de « design » de business model qui emprunte largement au design thinking. Ils présentent toute une série d’outils et méthodes,  Empathy map, génération d’idées, visual thinking, prototypage, storytelling, scenarios, à associer au canvas pour concevoir un business model innovant ou innover son business model.

A. Osterwalder intègre aujourd’hui avec pertinence ce canvas dans une démarche Lean Start-up ; voir ce lien, a new approach to designing Business Models , qui pointe vers une vidéo issue d’une présentation donnée par A. Osterwalder à l’occasion de Lift Conference 2011 à Genève, ainsi que ce lien, creating start-up success 101, qui pointe vers une présentation issue d’une collaboration avec S. Blank, l’un des chantres du Lean Start-up.

Le Canvas d’A. Osterwalder et Y. Prigneur est clair, simple, explicite. Il est débarrassé de toute consonance « stratégie ».  Il est particulièrement adapté aux startups et entrepreneurs. La simplicité favorisant la créativité, c’est aussi un support de choix pour animer une séance de brainstorming impliquant les collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise.   

NB: ce canvas nous a servi de support dans certains de nos précédent posts; cf. étude du business model d’Innocentive et étude du business model des places de marché de prestations intellectuelles.

Notes

(1) définition du Strategor 5ème édition p173 : « une architecture de valeur explique et décrit comment l’entreprise réalise concrètement sa proposition de valeur. Il s’agit de décortiquer les différents éléments de la chaîne de valeur de l’offre, en distinguant ceux que l’entreprise prend en charge en interne, avec son organisation et les processus qui y sont liés, et ceux qui sont externalisés au sein de son réseau de valeur. Le réseau de valeur comprend les fournisseurs et les partenaires externes que l’entreprise implique dans le processus d’élaboration, de production et de mise sur le marché de l’offre ». L’exemple ci-contre illustre la chaine de valeur de l’offre de Colormailer. Source « An e-business Model Ontolgy for Modeling e-Business », A. Osterwalder, Ben Lagha, Y. Prigneur.

(2) M.W. Johnson regroupe dans la composante « proposition de valeur clients », les composantes « proposition de valeur », « segments clients » et « canaux », du canvas d’Osterwalder. Il regroupe sous l’appellation « équation de profit », les composantes « modèle de revenu » et « structure des coûts » des canvas de Osterwalder et du BCG. Il aborde la question des partenariats dans la composante « ressources clés » alors qu’Osterwalder traite cette composante séparément. Le BCG regroupe sous la composante « architecture de valeur », les composantes « ressources », « activités », « partenaires » du canvas d’Osterwalder.