Stratégie, éthique et RSE

Résumé

Comment concilier stratégie d’entreprise et RSE ? Précisément : comment intégrer la démarche RSE dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise ? comment développer des stratégies économiquement efficiences et socialement responsables ? comment inclure les dimensions sociale et environnementale dans les activités cœurs de l’entreprise et les pratiques managériales ?

Ces questions résument la problématique à laquelle sont aujourd’hui confrontées les entreprises sous la pression croissante de l’opinion publique et du législateur. En effet, les entreprises ne peuvent plus se contenter de contourner la difficulté en superposant artificiellement à leur stratégie d’entreprise, réduite à une simple stratégie économique, une stratégie RSE décorrélée ou faiblement couplée aux activités cœurs. Plus personne n’est crédule face aux gauches tentatives de ‘washing’.

Mais il ne suffit pas que les entreprises décident de procéder à l’intégration de la RSE dans leur stratégie, au pire contraintes par le législateur, au mieux de manière volontaire par intérêt bien compris ou altruisme désintéressé, pour faire disparaître la problématique. En effet, on ne concilie pas par magie les enjeux sociaux, environnementaux, et économiques. Il ne faut pas sous-estimer les difficultés et freins à l’intégration de la RSE à la stratégie de l’entreprise.

Quels sont ces freins et comment les lever ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de procéder à une double rétrospective historique : celle du mouvement de la RSE ; et celle de la stratégie d’entreprise en tant que discipline académique.

Dans sa conception originelle, la RSE se confond avec l’éthique des affaires. Dans cette vision de la RSE, le praticien de la stratégie est invité à superposer à sa pratique une doctrine éthique. Le problème avec les doctrines éthiques, outre le fait qu’on ne peut arriver à un syncrétisme, tient à ce qu’elles définissent à notre place (à nous tous) le contenu de l’éthique sans vraiment éclairer le processus par lequel nous sommes censés mettre en application ce contenu dans des situations particulières, souvent complexes. Aussi le discours de l’éthique des affaires présente très souvent un caractère dogmatique et peu fonctionnel. Ce premier courant de la RSE, qui est né dans les années 50 aux Etats-Unis, a été supplanté dans les années 70 par l’approche instrumentale de la RSE.

Cette seconde approche consiste à justifier l’engagement dans une démarche RSE par le seul argument de la performance économique. Cette position a été fortement contestée tant par les opposants à la RSE qu’à l’intérieur du mouvement de la RSE. Malgré la pertinence des critiques, reconnaissons que cette approche instrumentale a été salutaire pour le mouvement. Elle a permis d’adopter un discours moins dogmatique et plus fonctionnel grâce au développement de concepts, outils et méthodes d’inspiration managériale : la théorie des parties prenantes, l’approche ‘Triple Bottom Line’ par exemple.

La conception actuelle de la RSE peut être vue comme une synthèse des deux premiers courants. Dans cette acception : « [La Responsabilité Sociale est la] responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement (…) » (norme ISO 26000, Afnor 2010). En se focalisant sur les conséquences des actions, ce courant de la RSE a positionné les considérations éthiques dans le champ des faits, de ‘ce qui est observable’. Ainsi dans cette perspective, la RSE doit toujours être envisagée comme une forme d’éthique, mais c’est à une conception empirique et expérimentale de l’éthique qu’il faut alors se référer ; une conception selon laquelle nous participons tous au contenu de l’éthique du fait de notre participation de facto à cette expérience de vaste ampleur qu’est la vie sociale.

Cette acception de la RSE peut être qualifiée de sociopolitique dans la mesure où l’évolution des valeurs sociales entraîne, dans un rapport de force exercé par la société sur les entreprises et le pouvoir politique, une évolution de la législation / réglementation et une évolution des comportements des entreprises. Précisément, face à cette évolution sociopolitique, les entreprises adoptent plusieurs attitudes. Certaines se calent sur la dimension contraignante des lois et réglementations (‘hard law’) ; c’est la posture ‘minimaliste’. D’autres se plient en outre, sur la base du volontariat, à un certain nombre de normes et recommandations, ou dit autrement, à des règles codifiées non contraignantes (‘soft law’ publique ou privée) ; c’est le groupe des entreprises ‘bons citoyens’. Le dernier groupe est composé d’entreprises qui vont au-delà des règles codifiées ; c’est le groupe des ‘plus volontaristes’. (cf. figure 1 du diaporama en fin de résumé)

Malgré ces avancées salutaires du mouvement de la RSE, avancées qui ont permis de dépasser les appels inopérants à la seule conscience morale ou au seul intérêt économique en ancrant le mouvement dans une conception de l’éthique dont les dimensions sociale et politique sont rendues explicites, la difficulté à intégrer la RSE dans la stratégie de l’entreprise reste entière.

Et pourtant, la perspective des pères fondateurs de la discipline va dans le sens de cette intégration. Pour preuve, dans un ouvrage de 1972, Kenneth Andrews qualifie la conception néoclassique de l’entreprise, conception selon laquelle la fin poursuivie par l’entreprise est la maximisation du profit au service des actionnaires, de ‘malentendu historique’. Aussi en appelle-t-il à une nouvelle théorie et une nouvelle définition légale de l’entreprise actant la responsabilité de celle-ci vis-à-vis non seulement de ses actionnaires mais aussi de ses autres parties prenantes. En cohérence avec cette position, la démarche stratégique qu’il prescrit pousse le praticien à articuler intérêt économique, responsabilité sociale (et culture de l’entreprise). Pour K. Andrews, la stratégie d’entreprise ne se résume pas à la stratégie économique. (cf. figure 2 et 3 du diaporama en fin de résumé).

Dans un ouvrage de 1979, Igor Ansoff quant à lui presse les managers de redéfinir de manière proactive la ‘raison d’être’ (en français dans le texte) de l’entreprise dans la société. En effet, selon I. Ansoff, le rôle social de l’entreprise ne peut plus se résumer au rôle d’instrument économique de la société compte tenu de l’évolution de la hiérarchie des valeurs sociales caractéristique de ce qu’il nomme l’ère post-industrielle.

Pour quelles raisons, malgré les avancées salutaires du mouvement de la RSE, malgré les préconisations des pères fondateurs de la stratégie, la difficulté à intégrer la démarche RSE dans l’élaboration de la stratégie reste-t-elle entière ?

La première raison tient au fait que lors du développement de la stratégie en tant que discipline académique à l’ère post-fondationnelle, l’import aveugle de cadres métathéoriques séparatistes issus de l’économie et de la théorie des organisations ‘mainstream’ (séparation de la fin et des moyens, séparation des faits et des valeurs ; séparation entre ‘monde économique’ et ‘monde social’, entre ‘homme économique’ et ‘homme social’ ; etc.), import dans le but de ‘faire science’, a eu pour conséquence négative la perte de l’intégration originelle. Une reconstruction métathéorique s’impose donc pour dépasser ces obstacles conceptuels nous empêchant de penser (réfléchir et agir) de manière intégrée.

La seconde raison tient à un manque méthodologique. En effet, pour espérer résoudre les conflits de valeurs qui ne manquent pas de surgir lorsqu’on cherche à concilier intérêt économique et responsabilité sociale (et culture de l’entreprise), il faut délibérer non seulement sur les moyens mais aussi sur les fins, il faut donc disposer d’une démarche de résolution de problème de moyens et de fins. Cela manque dans le corpus originel de la stratégie.

Nous pensons qu’il est possible de lever les freins à l’intégration de la démarche RSE à la réflexion et l’action stratégique en s’appuyant sur la philosophie pragmatique de John Dewey et en l’opérationnalisant pour en tirer de nouveaux cadres métathéoriques et une démarche de délibération sur les moyens et sur les fins. Ce cadre philosophique pragmatiste est un cadre de choix étant donné : i) l’effort de reconstruction philosophique entrepris par J. Dewey lui-même pour dépasser les dichotomies traditionnelles de la philosophie ; ii) l’effort de J. Dewey pour formaliser ce qu’il nomme un « acte de pensée complet » ; iii) la compatibilité de la vision sociopolitique de la RSE avec la conception pragmatiste (deweyenne) de l’éthique. C’est ce que nous chercherons à faire dans la série d’articles à venir.


  • Figure 1 - Pyramide de la RSE et niveau d'engagement des entreprises
  • Figure 2 - Formulation d'une stratégie d'entreprise
  • Figure 3 - Intégration de la RSE à la stratégie d'entreprise versus superposition artificielle

Introduction

1- La stratégie d’entreprise est une notion faussement simple. Il en existe de nombreuses définitions. Aussi, commençons par donner une définition qui se veut la plus unificatrice possible : une stratégie est un ensemble cohérent d’actions au sein d’une organisation ; la cohérence de l’action renvoie à la cohérence des actions individuelles à l’échelle de l’organisation et dans le temps.

Quant à l’organisation, « [s]uivant Crozier nous dirons que l’organisation est une réponse au problème de l’action collective. Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un individu unique, isolé, par le seul exercice de ses propres capacités, se pose le problème de l’action collective, dont l’organisation est la réponse » (J. Rojot, « Théorie des organisations », 2003 ; en référence à M. Crozier et E. Friedberg, « L’acteur et le Système », 1977 ).

Quant à l’entreprise, ça n’est qu’une des nombreuses formes d’organisation au côté de l’hôpital, l’université, l’Eglise, et les organisations de service public (énumération empruntée à I. Ansoff). Il n’y a pas si longtemps encore l’on pouvait se contenter de définir l’entreprise comme une organisation à but lucratif, une organisation « dont l’objectif principal est la réalisation de bénéfices ». (1)

2- Oui mais voilà, des pans entiers de la société (des citoyens, des consommateurs, des salariés, des épargnants, etc.) ne tolèrent plus, depuis un certain temps déjà, que le rôle social de l’entreprise soit réduit à, ou soit en priorité, la poursuite du profit. Les conséquences sociales et environnementales d’une telle conception sont devenues insupportables.

Dans un tweet daté du 9 mars 2018, émanent du compte twitter du ministre de l’Economie et des Finances, Bruno Le Maire, nous pouvions lire : « L’entreprise ne se résume pas à la réalisation de profits : elle a une dimension sociale, environnementale. Nous recevons, avec @N_Hulot, @NBelloubet, @murielpenicaud, le rapport de Nicole Notat & Jean-Dominique Senard avec des propositions pour redéfinir son rôle dans la société.» Le rapport en question s’intitule « Entreprise, objet d’intérêt collectif » et a abouti à la loi PACTE 2019 (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises).

Cette loi introduit plusieurs nouveautés juridiques d’importance : i) une nouvelle définition légale de la société commerciale assortie d’une obligation pour les dirigeants de prendre en considération dans le cadre des activités de l’entreprise non plus seulement l’intérêt des actionnaires mais aussi l’intérêt propre de l’entreprise ainsi que les enjeux sociaux et environnementaux ; ii) la possibilité de doter la société commerciale d’une ‘raison d’être’ afin d’explicitement l’objet social de l’entreprise ; iii) une nouvelle qualité juridique, la ‘société à mission’ (2), cette qualité désignant une société commerciale dotée d’une ‘raison d’être’ et d’objectifs sociaux et environnementaux qu’elle se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité. Pour une discussion plus détaillée de la loi PACTE, se reporter à l’article « Stratégie d’entreprise et RSE : loi PACTE ».

Avec cette loi, l’intention du législateur est claire : inviter les entreprises à intégrer la démarche RSE à leurs pratiques managériales ; intégrer et non superposer artificiellement, pour dorer leur image, une stratégie RSE à leur stratégie d’entreprise (réduite à la stratégie économique) comme on le voit encore trop souvent. En ce sens, l’esprit de la loi peut être interprété comme un (gentil) rappel à l’ordre de la part du législateur.

Cette déclaration politique (le tweet du Ministère de l’Economie et des Finances), ce rapport de mission (le rapport Notat & Senard) et cette loi PACTE démontrent, s’il le fallait encore en sus des mille et une études, l’indignation de l’opinion publique ; indignation à laquelle tente aujourd’hui de répondre le pouvoir politique.

3- La problématique qui se pose donc aux entreprises est la suivante : comment intégrer les dimensions sociale et environnementale, autrement dit la RSE, à la stratégie de l’entreprise ? Ou encore, comment développer des stratégies économiquement efficientes et socialement responsables ?

Les entreprises ne peuvent plus se contenter de contourner la difficulté ; c’est le sens du (gentil) rappel à l’ordre du législateur. Et avec les nouvelles dispositions de la loi PACTE elles ne pourront pas non plus se contenter de produire un récit inspiré autour de leur ‘raison d’être’ et/ou se fixer des objectifs environnementaux et sociaux complaisants. (Presque) plus personne n’est crédule face aux gauches tentatives de ‘washing’ (en l’occurrence ici, le risque est ce que l’on nomme le ‘fair washing’ ou ‘purpose washing’). La problématique à laquelle les entreprises font aujourd’hui face est existentielle (réelle si l’on préfère) ; l’opinion publique est indignée ; quant au pouvoir politique, il pourrait devenir sous la pression de l’opinion plus menaçant et contraignant. Les entreprises doivent aujourd’hui impérativement apporter des solutions dépassant les verbiages (les discours incantatoires, les vœux pieux) et les actions symboliques.

Mais il ne suffit pas que le législateur devienne plus contraignant pour que tout découle d’office, pour que la pratique s’aligne automatiquement sur l’esprit et la lettre de la loi. En effet, il ne faut surtout pas sous-estimer les difficultés, au niveau des cadres conceptuels et des outils et méthodes pratiques, auxquelles vont faire face dès à présent les entreprises qui souhaiteront se conformer à l’esprit et la lettre de la loi PACTE : on ne concilie pas par magie les enjeux sociaux, environnementaux, et économiques. C’est la question du ‘comment’, comment faire en pratique, qui doit aujourd’hui mobiliser toute l’attention et tous les efforts. (3)

Et sur ce point, les chercheurs et consultants en stratégie ont un rôle crucial à jouer. Ils sont tenus de produire des cadres théoriques et pratiques pertinents, et des préconisations utiles, afin d’aider les entreprises à se conformer à l’évolution des valeurs sociales et de la réglementation ; c’est l’un des aspects de leur ‘raison d’être’. En particulier, les cabinets de conseil en stratégie vont être obligés à court terme de repenser leur offre cœur pour y intégrer la démarche RSE. La société est à bout de patience vis-à-vis des entreprises, et les entreprises le seront par ricochet vis-à-vis de leurs consultants s’ils continuent à éluder la problématique à laquelle elles font face ; le plus tôt les consultants apporteront des réponses convaincantes aux entreprises, le mieux pour eux (et pour les entreprises et la société). Par ailleurs, il est fort probable que la source de l’avantage concurrentiel futur dans ce secteur, soit dès à présent à rechercher de ce côté-là.

Pour bien saisir les difficultés et les freins à l’intégration, dans la pratique, des dimensions sociale et environnementale à la stratégie de l’entreprise, rembobinons quelque peu les ‘films’ de la RSE et de la stratégie d’entreprise.

Ethique et Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Ethique des affaires

4- L’approche classique pour pousser les dirigeants à développer des stratégies plus responsables a d’abord consisté à faire appel à l’éthique, à invoquer, pêle-mêle ou au choix, l’importance de la conscience morale, du sens moral, de l’obligation morale, de la responsabilité morale, du raisonnement moral, du jugement moral. En un mot, il s’agissait de pousser les dirigeants à superposer à leurs pratiques managériales une morale / éthique. Ce que l’on nomme l’éthique des affaires (‘business ethics’) résulte de cette superposition d’une doctrine éthique à la pratique professionnelle des dirigeants en entreprise.

Quelle philosophie morale / éthique choisir ? Dans les clubs de réflexion pour dirigeants et la littérature en management, l’approche est souvent moniste : l’humanisme ou les philosophies morales religieuses ou spiritualistes (catholicisme, protestantisme, personnalisme, voire bouddhisme) ont la faveur. C’est l’éthique ‘ancienne école’ pourrait-on dire. Et elle a la vie dure ! Ainsi, l’incantation à « remettre l’humain au centre » dans les sciences de gestion (4) et les pratiques managériales, incantation qui a traversée toute la décennie 2010, trouve son origine philosophique dans l’humanisme (et le personnalisme protestant américain qui s’est développé beaucoup plus tardivement).

Du côté de l’enseignement dans les écoles de gestion, l’approche pluraliste est privilégiée. Les grandes philosophies morales / éthiques classiques y sont abordées : utilitarisme de Mill, déontologie de Kant, contractualisme de Rawls, théorie des vertus d’Aristote, ‘principe responsabilité’ de Jonas, communautarisme de Taylor, éthique de la discussion d’Habermas. L’objectif d’un tel enseignement est d’amener l’étudiant, le futur manager, à adopter une posture critique vis-à-vis des théories et pratiques managériales. (5)

On l’aura compris, il n’y a pas une éthique des affaires mais autant d’éthiques des affaires que de doctrines éthiques.

Notre embarras vis-vis des doctrines éthiques tient à ce qu’elles tendent à définir à notre place (à nous tous) le contenu de l’éthique. Elles définissent des valeurs qui doivent être considérées comme transcendantes, ou absolues, ou données a priori, ou naturelles. De plus, si l’on peut aisément arriver à un syncrétisme entre certaines doctrines, ce n’est pas le cas entre toutes. Laquelle devrait donc primer sur les autres ?

Et puis surtout, ces doctrines éthiques ne nous disent rien, ou si peu, ou si mal, de la manière de résoudre des conflits personnels et interpersonnels de valeurs, de conduire individuellement ou collectivement un raisonnement moral / éthique et aboutir à un jugement moral / éthique. Comment mettre concrètement en application cette incantation à « remettre l’humain au centre » dans un monde complexe où les valeurs et les intérêts sont le plus souvent antinomiques ?

En résumé, les doctrines éthiques définissent à notre place le contenu de l’éthique sans vraiment éclairer le processus par lequel nous sommes censés mettre en application ce contenu dans des situations particulières, souvent complexes ! Aussi le discours de l’éthique des affaires a-t-il tendance à présenter un caractère : i) dogmatique et moraliste (6) ; ii) vague et non opérationnalisable.

Notons au passage, que bien que morale et éthique aient la même origine étymologique (l’une latine, l’autre grecque), le langage courant tend à assimiler ‘proposition morale’ et ‘position moraliste’ de telle sorte que la notion de morale est souvent entendue de manière péjorative. Certains auteurs préfèrent donc éviter d’utiliser le terme ‘morale’ et feront à la place usage de son homologue ‘éthique’ ; ce que nous aurons tendance à faire aussi par la suite.

Tournant instrumental de la RSE

5- La reconstruction historique classique de la RSE la présente comme héritière du paternalisme d’entreprise du 19ème siècle. Elle aurait vu explicitement le jour aux Etats-Unis dans les années 1950, avec la parution de l’ouvrage « Social Responsibilities of the Businessman » de Howard Bowen en 1953, ouvrage dans lequel la terminologie ‘responsabilité sociale’ serait apparue pour la première fois dans la littérature managériale, ouvrage dans lequel l’éthique religieuse (protestante) occupe une place importante. C’est le premier courant de la RSE, celui de l’éthique des affaires, celui discuté précédemment.

Cette conception de la RSE a été supplantée dans les années 1970 par l’approche instrumentale de la RSE. Il s’agissait pour ce courant de démontrer que l’engagement dans une démarche RSE sert les intérêts économiques de l’entreprise ; ce qui revenait à combattre la posture anti-RSE de Milton Friedman, et plus généralement le scepticisme ambiant régnant à l’époque dans le monde des affaires vis-à-vis de la RSE, sur leur terrain, celui de la performance économique. Ce courant a atteint son apogée dans les années 1980 et 1990.

Concernant M. Friedman, rappelons qu’il a publié un article ‘fameux’ dans le journal ‘The New York Times’ en 1970, un article au titre volontairement provocateur, « The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits », un article en forme de manifeste anti-RSE. Cette position de M. Friedman était déjà clairement affirmée dans son livre « Capitalism and Freedom », de 1962 : « [In a free society], there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.”

La conception instrumentale de la RSE a fait l’objet d’intenses débats non seulement entre les partisans de la RSE et leurs opposants, mais aussi au sein même des partisans de la RSE. Malgré la critique interne au mouvement de la RSE, critique portant principalement sur la justification de l’engagement dans une démarche RSE par le seul argument de l’intérêt économique, reconnaissons que cette approche instrumentale a été très salutaire pour le mouvement de la RSE. Elle a permis de prendre des distances avec le discours dogmatique et moraliste de l’éthique des affaires grâce à un changement de registre de justification, et d’adopter un discours moins vague et plus aisément opérationnalisable grâce au développement de concepts, outils et méthodes d’inspiration managériale : la théorie des parties prenantes et la notion de groupe pouvant affecter le fonctionnement de l’entreprise ou être affecté par celui-ci, l’approche ‘Triple Bottom Line’ et l’effort de définition de critères de mesure des performances sociale et environnementale de l’entreprise, sont quelques exemples de ces avancées salutaires.

Ce courant instrumental a ouvert la voie à la conception actuelle de la RSE (le troisième courant de la RSE). Nous présentons ci-dessous notre compréhension / interprétation de cette nouvelle conception de la RSE qui a émergé dans les années 1990. Notons que les trois approches de la RSE coexistent aujourd’hui encore, même si la troisième conception est aujourd’hui la plus largement partagée.

Tournant sociopolitique de la RSE

6- Le mouvement international de la RSE, en prenant ses distances avec le discours de l’éthique des affaires, grâce à l’approche instrumentale, est parvenu petit à petit et de manière consensuelle à spécifier, standardiser, opérationnaliser, dans le domaine de la gestion des affaires, les notions centrales de jugement et de responsabilité éthique.

Le jugement éthique porte sur les conséquences (indirectes) des actions de l’entreprise, précisément, les conséquences sur son environnement social et ‘naturel’. Du coup, les choses sont beaucoup plus claires. Si certains en doutaient, il ne peut être question d’éthique de conviction (ce qui n’empêche pas d’avoir des convictions, au contraire, elles sont nécessaires !), il est question d’éthique de responsabilité (on se réfère ici à la distinction faite par Max Weber entre éthique de conviction et éthique de responsabilité (7)).

L’entreprise a une responsabilité éthique vis-à-vis des conséquences de ses actions sur l’environnement social et ‘naturel’. La responsabilité est éthique signifie que l’entreprise est tenue pour responsable du respect de valeurs (des valeurs collectivistes regroupées sous la terminologie chapeau de la préservation de l’environnement social et ‘naturel’) partagées et devenues prioritaires pour une part significative de la société (citoyens, consommateurs, salariés, épargnants, etc.) ; part de la société, ou parties prenantes pour reprendre la terminologie de la RSE, qui exerce ainsi un pouvoir, une force, une pression sur l’entreprise. Le risque encouru en cas de non-respect de ces valeurs sociales est un risque en termes d’image, de réputation, avec potentiellement des effets significatifs sur la performance économique de l’entreprise si les clients et les salariés se détournent de l’entreprise.

Il faut distinguer cette responsabilité éthique de la responsabilité juridique quand bien même elles sont régies par un mécanisme similaire : nécessité de respecter certaines valeurs, sanction en cas de non-respect. La responsabilité éthique inclus la responsabilité juridique : la responsabilité juridique est un niveau de responsabilité minimum ; la responsabilité éthique va au-delà. Les attentes des parties prenantes dépassent le seul respect des lois et réglementations. Par ailleurs, si les attentes des parties prenantes percolent dans l’opinion publique, et si celle-ci les fait sienne, ces attentes ont alors de très grandes chances d’être gravées dans la loi ou la réglementation. Les parties prenantes font office de poissons pilotes du législateur.

En se focalisant sur les conséquences des actions, le mouvement de la RSE a positionné, comme il se devait, les considérations éthiques dans le champ des faits, de l’empirique, de ‘ce qui est observable’. C’en est terminé du caractère dogmatique et vague ! On se focalise sur les relations de causes à conséquences, éclairé pour cela, quand c’est nécessaire, par les sciences de la nature et les sciences humaines et sociales (sciences dont le but est de révéler les relations cachées) : par exemple, la relation entre les émissions de CO2 et le changement climatique ; ou encore la relation entre la dérégulation économique et le dumping social et fiscal (8). C’en est aussi terminé du caractère moraliste, on ne porte un jugement que sur la base des observations des conséquences des actions et non sur des a priori. Il est dès lors possible de mettre en place des critères concrets d’évaluation des pratiques des entreprises. La tâche, définition de critères et évaluation selon ces critères, est certes ardue et non exempte de manipulation, elle a néanmoins été rendue possible, et cela constitue un pas de géant.

L’institutionnalisation de cette acception de la notion de RSE est récente comme en témoignent les définitions données dans la norme ISO 26000 (Afnor 2010) et la communication de la Commission Européenne du 25 octobre 2011 (communication qui amendait, entre autres, la définition donnée dans le livre vert de 2001) : « [La Responsabilité Sociale est la] responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement (…) » (Afnor 2010).

Et puis aussi (comme suite ‘logique’ du caractère empirique), dans cette acception de la notion de RSE, nous participons tous, comme il se doit, au contenu de l’éthique ; d’une éthique donc forcément conçue comme évolutive. Au rebus les maîtres-penseurs armés de leur doctrine rigide que nous n’aurions qu’à suivre. Reprenant à notre compte en le reformulant sans complexe un argument développé par le philosophe pragmatiste William James (9), disons que nous participons tous au contenu de l’éthique par nos protestations, nos oppositions ou au contraire par nos approbations, nos engagements face aux demandes, aux aspirations émanant de groupes sociaux ou de groupes d’intérêts ; nous y participons par nos cris de révolte, nos cris de blessés, ou au contraire par nos soupirs de soulagement, nos cris de victoire face à un ordre établi ou à certaines transformations sociales. Bref, nous participons tous au contenu de l’éthique par notre participation de facto à cette expérience de vaste ampleur qu’est la vie sociale. Quant au penseur, un contributeur parmi d’autres, au mieux peut-il chercher à éclairer le contenu et/ou le processus du ‘débat’.

En résumé, dans cette acception de la notion de la RSE, la RSE doit toujours être envisagée comme une forme d’éthique, mais c’est à une conception empirique et expérimentale de l’éthique qu’il faut alors se référer.

Cette acception de la RSE peut être qualifiée de sociopolitique dans la mesure où l’évolution des valeurs sociales entraîne, dans un rapport de pouvoir / force / pression exercé par (différents pans de) la société sur les entreprises et le pouvoir politique, une évolution de la législation / réglementation (10) et une évolution des comportements des entreprises.

Différents niveaux d’engagement dans la RSE

7- Précisément, face à cette évolution sociopolitique, les entreprises adoptent plusieurs attitudes. Certaines se calent sur la lente évolution législative et réglementaire et conforment leur stratégie (sur la dimension contraignante des lois et réglementations, i.e. sur la ‘hard law’) en subissant le changement. C’est la posture ‘minimaliste’ (11). Dans ce groupe, quelques entreprises s’engagent en outre dans une intense activité de lobbying visant à ralentir encore un peu plus cette évolution dans leur secteur ou filière.

Une autre posture consiste à se plier en outre, sur la base du volontariat, à un certain nombre de normes et recommandations, éventuellement sectorielles, souvent inspirées des bonnes pratiques des entreprises considérées comme en pointe en matière de ‘comportement citoyen’ : normes de conception et de fabrication des produits, lignes directrices du GRI, ISO 26000, par exemple. C’est le groupe des entreprises ‘bons citoyens’ (11). Ces entreprises se conforment en quelque sorte à une ‘soft law’, i.e. à des règles codifiées non contraignantes ; que cette ‘soft law’, soit d’origine publique (comme, entre autres, dans le cas de la ‘raison d’être’ ou de la ‘société à mission’) ou privée ; et dans ce dernier, qu’elle émane d’organismes dépendants des entreprises ou non. Dans certains cas, le respect des règles permet d’obtenir des labels (la ‘société à mission’ peut être considérée comme un label) ou des certifications.

Dans le troisième groupe, ‘les plus volontaristes’ (11), se trouve des entreprises, de plus en plus nombreuses, pas forcément les plus grosses ou les plus économiquement performantes, qui n’attendent pas après la loi et la réglementation, les normes et les recommandations, mais vont au-delà de ces règles codifiées.

8- Dans le troisième groupe et une partie du deuxième se trouvent des entreprises qui ont à leur tête des dirigeants convaincus de l’importance du développement durable et pour qui la responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas qu’une contrainte dont on se passerait si on le pouvait, encore moins un slogan. D’autres ont bien conscience des forces à l’œuvre dans la société, et y voient des opportunités de différenciation et de conquête de nouveaux marchés. Dans les deux cas de figure, les entreprises s’engagent activement dans le changement et s’évertuent à développer des stratégies plus responsables. Peu importe la distinction entre intérêt bien compris (ou intérêt éclairé, ou altruiste rationnel, ou altruisme intéressé) et altruisme désintéressé (ou ‘noblesse oblige’ (12)) ; la notion d’action responsable est neutre par rapport à cette distinction. Et puis l’altruisme rationnel (quand il est récompensé) finit souvent par se muer en un altruisme désintéressé (par internalisation des valeurs sociales).

9- Malgré ces avancées salutaires du mouvement de la RSE, qui ont permis de dépasser les appels inopérants à la seule conscience morale ou au seul intérêt économique en ancrant le mouvement dans une conception de l’éthique dont les dimensions sociale et politique sont rendues explicites, la difficulté à intégrer la RSE dans la stratégie de l’entreprise reste entière. Serait-ce du côté de la stratégie d’entreprise qu’il nous faut aller chercher l’origine de cette difficulté ?

Stratégie d’entreprise et RSE

10- On considère trop souvent, aujourd’hui encore, l’association de la stratégie d’entreprise et de la RSE comme ‘contre nature’ ; sans que cela participe pour autant d’une position anti-RSE. Cette croyance résulte d’une conception réductrice de la stratégie ; une vision selon laquelle la pensée (réflexion et action) stratégique n’aurait d’autre visée que de permettre à l’entreprise d’atteindre des objectifs économiques de rentabilité, de croissance ou de part de marché. Ainsi dans cette vision réductrice, la stratégie d’entreprise ne serait concernée que par la question de l’efficience économique et non par la question éthique. Cette conception réductrice explique pourquoi, aujourd’hui encore, trop souvent, la RSE est superposée artificiellement à la stratégie d’entreprise (13) : d’un côté la stratégie économique, une vision réductrice de la stratégie d’entreprise ; de l’autre la stratégie RSE, décorrélée ou faiblement couplée aux activités cœurs ; une stratégie RSE qui consiste le plus souvent à affecter une partie (infime) du résultat opérationnel à des ’causes’ très éloignées de la chaîne de valeur de l’entreprise ; cela à des fins de communication.

Mais ça n’est pas une fatalité pour la stratégie d’entreprise de rester prisonnière de cette vision réductrice ! Cette vision réductrice n’est d’ailleurs pas conforme à celle des pères fondateurs de la discipline.

Kenneth R. Andrews : concilier RSE et stratégie d’entreprise

11- Pour preuve, K. Andrews, aujourd’hui encore une référence incontournable pour les étudiants en MBA, a qualifié dans un ouvrage de 1971, « The Concept of Corporate Strategy », le modèle économique néoclassique de l’entreprise, modèle selon lequel la fin poursuivie par l’entreprise est la maximisation du profit au service des actionnaires, de ‘malentendu historique’. Et ce malentendu serait selon lui l’une des causes de la conduite amorale des entreprises (l’autre cause étant la compétition inter- et intra-entreprises) :

« The definition of the corporation as serving only the financial interests of the shareholders [maximum enhancement of shareholder wealth] naturally leads to subordination of ethical concern to financial outcome. But apart from this historic miscommunication [made by economists of the pronouncements of the moral philosopher Adam Smith], other conditions of corporate life (…) tend to make the corporation inherently amoral [: internal and external competition leads to the temptation to forsake the high road for shortcuts, and to put pressure on people to achieve their plan]. » (Edition de 1987 ; chapter 5, « The Company and Its Responsibilities to Society: Relating Corporate Strategy to Ethical Values » ; section, « The Inherently Amoral Corporation »).

Au paragraphe suivant K. Andrews rappelle que l’entreprise est une institution sociale, que ses dirigeants doivent donc tenir compte dans la formulation de la stratégie des valeurs morales et économiques régissant la société. Il en appelle à une nouvelle théorie et à une nouvelle définition légale de l’entreprise actant la responsabilité de celle-ci vis-vis non seulement de ses actionnaires mais aussi de ses autres parties prenantes :

« (…) the modern, large, publicly held corporation needs a new theory and a new legal definition to legitimize its acknowledgment of responsibility, not only to its shareholders but also to its own membership, its customers, and its communities. The established corporation has become an institution in society governed by moral as well as economic values. Its strategists need moral as well as economic motives and competence. The corporate strategy governing their approach to future success in competition includes combining personal and moral aspirations with the choice of products and services to be provided to markets at levels of quality and value that reflect both ethical and economic intent. »

Voir la note (14) pour un autre angle d’attaque de la notion de maximisation du profit au service des actionnaires par K. Andrews.

12- Notons au passage que la nouvelle définition légale de la société commerciale entérinée dans la loi PACTE, peut être vue comme une réponse, tenant compte de la spécificité française, à cet appel de K. Andrews. En effet, l’article 1833 du Code civil, avant sa modification par la loi PACTE, stipulait simplement que « Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés ». Avec la loi PACTE, il a été ajouté que « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. ». Aujourd’hui donc, du point de vue de la loi, les dirigeants sont tenus de concilier dans le cadre des activités de l’entreprise : l’intérêt des actionnaires, l’intérêt social de l’entreprise (l’intérêt de l’entreprise au regard de son objet social, donc l’intérêt propre de l’entreprise au regard de sa continuité et de son développement), les enjeux sociaux et environnementaux ; sachant que dans l’esprit de la loi, la poursuite de l’intérêt propre de l’entreprise (resp. la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux) se rapporte indirectement (resp. directement) à la prise en considération des intérêts des parties prenantes de l’entreprise. (15)

13- Selon K. Andrews (« The Concept of Corporate Strategy », 1971), quatre dimensions entrent en compte dans la formulation d’une stratégie d’entreprise : ce que l’entreprise pourrait faire (résulte de l’identification des opportunités dans l’environnement externe) ; ce que l’entreprise peut faire (résulte de l’analyse des compétences et ressources clés de l’entreprise) ; ce que les personnes dans l’entreprise veulent faire (résulte de l’analyse des préférences personnelles du CEO, des top managers et des employés ; ces préférences étant inscrites dans la culture de l’entreprise) ; ce que l’entreprise doit faire (résulte de l’analyse des valeurs sociales régissant la société et se traduit par la notion de responsabilité sociale de l’entreprise).

K. Andrews préconise pour intégrer ces quatre dimensions de retenir une dimension dominante pour la génération des options stratégiques, et de traiter les trois autres dimensions comme des contraintes permettant d’adapter les options et de procéder au choix final.

La synthèse (ou le ‘match’ pour reprendre la terminologie originelle) des deux dimensions ‘opportunités’ et ‘capacités’ aboutit à ce que K. Andrews appelle la stratégie économique. Cette synthèse amène logiquement à exhiber les options qui semblent a priori les plus économiquement avantageuses (en termes de rentabilité, de croissance, de parts de marché, etc.). Mais la prise en compte des deux dimensions restantes, la culture d’entreprise et la responsabilité sociale, est là pour tempérer le seul critère économique. Dans l’esprit de K. Andrews, il n’est pas question de négliger, voire sacrifier, la culture d’entreprise au nom du critère économique. Pas question non plus, toujours au nom de ce même critère, de retenir une option qui serait socialement irresponsable. Si aucune des options stratégiques économiques ne passe le filtre de ces deux contraintes, elles doivent être retravaillées quand bien même le critère économique devrait être revu à la baisse. C’est en cela que K. Andrews se démarque fortement du ‘malentendu historique’ consistant à considérer l’entreprise comme un instrument de maximisation du profit pour le bénéfice des actionnaires. L’entreprise est composée de personnes, elle a une ‘culture’ ; et elle n’est pas ‘hors société’. Négliger ces deux dimensions, la culture d’entreprise et la responsabilité sociale de l’entreprise, ne fonctionne pas en pratique … en tout cas pas pour la société et pas à moyen / long terme pour l’entreprise.

Dans la littérature contemporaine, on utilise, concernant la stratégie économique, les terminologies ‘approche Outside / In’ et ‘approche Inside / Out’ selon la dimension dominante retenue : les opportunités ou les capacités. Malheureusement on oublie trop souvent, sciemment ou pas, les deux autres dimensions : la culture d’entreprise et la responsabilité sociale. On résume donc la pensée de K. Andrews au SWOT.

Dans une démarche entrepreneuriale, on retiendra comme dimension dominante les préférences personnelles : un certain type d’activité professionnelle, l’indépendance, tenter une aventure individuelle ou collective ; ne négligeons pas non plus le profit, le pouvoir ou le prestige (16). Disons pour simplifier les choses que l’image de l’entrepreneur moderne est celle d’une personne qui s’investit dans ce qui le passionne ; quant à celle de l’homme d’affaires, elle est celle d’une personne qui investit son énergie, son temps et son argent dans ce qui rapporte ; quant à celle de l’entrepreneur individuel, ou l’entrepreneur volontairement modeste dans son ambition, transfuge de la grande entreprise, elle est celle d’une personne qui ne transige en outre pas avec la contrainte de responsabilité sociale. La recherche de sens au travail, c’est cela : faire place à la passion et à la responsabilité sociale.

Dans une démarche ‘Social Business’ (entreprenariat social), la dimension dominante est la responsabilité sociale et elle est souvent alignée avec une préférence personnelle pour l’engagement dans une ’cause’. Toute la difficulté consiste à adapter les options stratégiques pour qu’elles finissent par passer les filtres ‘opportunités’ et ‘capacités’ et que l’option retenue soit économiquement viable. C’est souvent très difficile. Ces causes sont délaissées par les entrepreneurs traditionnels car l’équation économique leur semble insoluble. Les entrepreneurs sociaux à la recherche de défis et de sens sont ici servis !

En résumé, formuler une stratégie d’entreprise dans la conception de K. Andrews relève d’un processus autrement plus riche que la poursuite d’un ‘pauvre’ objectif économique de rentabilité, de croissance, ou de part de marché. La stratégie d’entreprise ne se résume pas à la stratégie économique !

H. Igor Ansoff : ‘raison d’être’ et rôle social de l’entreprise

14- Dans son ouvrage « Strategic Management », paru en 1979, I. Ansoff procède à une analyse de l’évolution des valeurs sociales et des attentes de la société vis-à-vis des entreprises sur différentes périodes historiques, la révolution industrielle (1820 – 1830 à 1900), l’ère de la production de masse (1900 à 1930), l’ère du marketing de masse (1930 à 1950), avant de s’appesantir sur la période débutant dans les années 1950 et dans laquelle il est plongé au moment de la rédaction de l’ouvrage ; période qu’il considère comme une transition sociale vers l’ère post-industrielle.

Cette période de transition qui se caractérise par une (sur)abondance de biens et services pour la société, se traduit aussi par une modification de la hiérarchie des valeurs sociales, et une forte contestation du rôle de l’entreprise au sein de la société ; précisément de son rôle d’instrument économique de la société. I. Ansoff prédit que cette transition mènera, que le corps social des (top) managers le veuille ou non, qu’il y participe ou non, à une redéfinition de l’institution sociale ‘entreprise’ ; précisément à une redéfinition de sa ‘raison d’être’ (en français dans le texte). Aussi invite-t-il les managers à se pencher urgemment sur cette problématique de la légitimité de l’entreprise dans la société et à proposer une vision cohérente concernant la manière dont l’entreprise peut continuer à servir au mieux la société :

« The arrival of affluence casts doubts on economic growth as the main instrument of social progress. Social aspirations shift away from ‘quantity’ to ‘quality’ of life. (…)

Realignment of social priorities focuses attention on the negative side-effects of profit-seeking behavior: environmental pollution, fluctuations in economic activity, inflation, monopolistic practices, ‘manipulation’ of the consumer through artificial obsolescence, blatant advertising, incomplete disclosure, and low-quality after-sale service. (…) . The firm loses its position as the society’s ‘sacred cow’. But its ability to continue serving society is taken for granted. It is now assumed that the firm is able not only to remain economically efficient under stringent constraints (which only twenty years ago would have been considered fundamentally subversive and socially destructive) but also to undertake ‘social responsibility’. » (Edition 2007 ; chapiter 3, « The Environment in a Historical Perspective »)

Et puis quelques chapitres plus loin : « One of the first consequences of the current rapid and drastic changes of societal values is to raise questions about the continued validity and the raison d’être of the existing institutions. When similar turbulent societal transitions occurred in the past, the result has been disappearance of some institutions, reshaping of others, and birth of new institutions designed to serve the new society.

A key question today is who will take the leadership in redefining the role of the ESO [Environment-Serving Organizations]. (…) The major initiative for redefining the roles is coming from the government and the public. (…)

A substantial minority of managers has accepted the fact that (…) the firm will be changed from a purely economic to a socio-economic instrument of society. But this minority is still small and dispersed. To date it has failed to produce a coherent business viewpoint on how the firm can best continue to serve society. Experiments continue and the outcome is hard to predict. But the main point seems clear. Passively or proactively, management will be increasingly preoccupied with the problem of business legitimacy. » (chapter 9, « Strategic Leadership » ; section, « Legitimizing leadership »).

15- Il est probable que nous devions cette notion de ‘raison d’être’ de l’entreprise, introduite dans la loi PACTE, à I. Ansoff. Si tel est le cas, une question légitime est : comment formuler une ‘raison d’être’ de l’entreprise qui soit conforme à l’esprit de la loi PACTE et des écrits de I. Ansoff ?

Du fait de l’interdépendance caractéristique de l’époque moderne, le rôle social de l’entreprise est clair : fournir les biens et services dont nous avons besoin, ou que nous désirons. La problématique aujourd’hui est de corriger la dérive délétère, et devenue insupportable, observée dans le rendu de cette mission ; dérive consistant à maximiser le profit au service des actionnaires, avec pour conséquence la dégradation de l’environnement social et naturel.

Formuler une ‘raison d’être’ pour une entreprise devrait donc consister très simplement à reconnaître, en le gravant noir sur blanc dans les statuts de la société commerciale, que le rôle de l’entreprise n’est pas de maximiser les profils pour les actionnaires mais de fournir tel ou tel service à la société ; là est la licence que la société accorde à l’entreprise pour opérer (‘licence-to-operate’). Toute la difficulté dans la formulation de la ‘raison d’être’ consiste à tourner les choses de telle sorte à définir le rôle de l’entreprise, non par une activité ou un métier, mais par une mission qui puisse rester stable malgré les évolutions des activités et métiers de l’entreprise qui ne manqueront pas de se produire sous l’effet des évolutions technologiques, des évolutions des besoins, des évolutions réglementaires, etc.

L’une des vertus de la ‘raison d’être’ est de servir de guide dans l’élaboration des orientations stratégiques de l’entreprise et les actions qui en découlent. L’autre vertu de la ‘raison d’être’ est d’être opposable en assemblée des actionnaires pour contester des arbitrages en faveur de la rémunération de l’actionnariat et au détriment de l’intérêt propre de l’entreprise (pérennité, capacité d’innovation, etc.). Rien n’empêche d’être inspiré et inspirant dans la formulation de cette ‘raison d’être’ ; rien n’empêche non plus, de formuler cette ‘raison d’être’ lors d’un exercice participatif à caractère motivationnel. Quoiqu’il en soit, il ne s’agit en tout cas pas de ressortir, sous une nouvelle dénomination, celle de ‘raison d’être’, des slogans commerciaux ridicules comme « sauver le monde » ou « donner de l’amour » ; il ne s’agit pas non plus d’en faire des tonnes avec la notion de ‘contribution positive’ de l’entreprise à la société (ou d’impact positif) comme le font certains cabinets de conseil en stratégie d’entreprise ou certaines agences de conseil en stratégie RSE dans leurs communications commerciales. Réservons ce qualificatif aux organisations du secteur de l’Economie Sociale et Solidaire (peu importe leur forme juridique et leur but, lucratif ou non) qui adressent les besoins délaissés par le marché. Ou alors (et nous sommes partisans de cette deuxième option), reconnaissons plus simplement que l’entreprise responsable contribue positivement à la société par définition ! Et c’est par le niveau d’exigence des objectifs sociaux et environnementaux que les entreprises se fixeront dans le cadre de leurs activités cœurs, et le niveau des résultats atteints par rapport à ces objectifs, que nous observerons / évaluerons / mesurerons dans les faits l’engagement des entreprises qui se veulent, ou se disent, responsables ; pas dans un discours de Com’ autour de la raison d’être ; ni dans l’obtention du label de ‘société à mission’ par ailleurs, l’entreprise pouvant se fixer des objectifs sociaux et environnementaux complaisants.

16- Malgré l’intérêt de l’analyse sociale (même si la notion d’ère post-industrielle peut être contestée par certains) et de la vision prospective de I Ansoff dans cet ouvrage, avouons que la démarche stratégique prescrite procède d’une approche très formelle, analytique, quantitative, séquentielle, mécaniste ; elle s’apparente à une véritable ‘usine à gaz’. Fort heureusement, I. Ansoff et la planification stratégique sont tombés en désuétude dans les années 80.

Capitalisme responsable

17- Comme nous venons de le voir, la perspective des pères fondateurs de la discipline est à mille lieues de la vision réductrice de la stratégie qui prévaut trop souvent aujourd’hui encore. Les démarches stratégiques qu’ils prescrivent poussent le praticien à articuler efficience économique et responsabilité sociale. Pour ces pères, formuler une stratégie d’entreprise consiste à définir le chemin de l’action (collective) efficiente dans le cadre d’un système complexe de valeurs : des valeurs personnelles et sociales, elles-mêmes composées de valeurs individualistes et collectivistes.

C’est le type de rappel et de message que portent, depuis plus d’une décennie déjà, deux éminents spécialistes français de la stratégie d’entreprise : Alain-Charles Martinet et Alain Desreumaux (17).

18- C’est un message que porte aujourd’hui Jean-Dominique Senard (cité au §2), figure emblématique de la société civile, président du conseil d’administration du Groupe Renault, vice-président de l’Institut Montaigne, ardent défenseur de la RSE et plus généralement porte-drapeau du ‘capitalisme responsable’ au sein du patronat (cf. annexe 5 : capitalisme responsable et capitalisme régulé par la RSE). Ainsi pouvait-on l’entendre très récemment, lors d’un Forum intitulé « RSE, le temps des actes » organisé par le journal économique ‘La Tribune’ le 20 mai 2021 à l’occasion du deuxième anniversaire de la loi PACTE, dire très justement : « Tout le monde est en train de se rendre compte que c’est très bien de parler de la RSE mais en réalité la RSE c’est la vie de l’entreprise. Pendant très longtemps on a séparé la question de la RSE de la question de la stratégie (…) aujourd’hui on découvre dans le fonctionnement ordinaire de l’entreprise que c’est juste la même chose et qu’on ne peut absolument pas séparer la RSE de la stratégie de l’entreprise (…) sinon on raconte n’importe quoi et surtout on fait des frontières qui n’ont aucun sens (…). Chez Renault nous avons créé assez récemment un comité de la RSE pour nous rendre compte assez vite que le comité de la stratégie et le comité de la RSE parlaient finalement de la même chose (…) [on les a donc fusionnés]. » (« Partageons l’Economie : engagement & RSE, le temps des actes » ; séquence « RSE : loi Pacte, bilan et perspectives » ; chaîne YouTube « La Tribune TV Events » ; https://www.youtube.com/watch?v=eFENHM863Ls).

19- Pour quelles raisons, malgré les avancées salutaires du mouvement de la RSE, malgré les préconisations des pères fondateurs de la stratégie (K. Andrews en particulier), la difficulté à intégrer la RSE à la réflexion et l’action stratégique reste-t-elle entière ? Pourquoi ce qui ne devrait être qu’une banalité, à savoir que la stratégie d’entreprise et la stratégie RSE sont inséparables, nous apparaît être une (re)découverte récente et un (r)éveil extraordinaire ? Surtout, quelles sont les conditions permettant de faciliter l’intégration, dans la pratique des entreprises, de la RSE à la stratégie ?

Conditions de l’intégration de la RSE à la stratégie d’entreprise

Nécessité d’une reconstruction métathéorique pour dépasser les obstacles conceptuels

20- Selon nous, deux raisons expliquent la difficulté à l’intégration. La première raison est liée aux développements de la stratégie en tant que discipline académique. Les développements de la stratégie ne se sont pas arrêtés avec K. Andrews, on s’en doute ! Pour se constituer en une discipline académique, la stratégie a été cherché une légitimité scientifique en empruntant les concepts des courants les plus représentés de l’économie et de la théorie des organisations : économie néoclassique ; économie industrielle ; économie comportementale ; théories contractuelles et cognitives de la firme ; théorie de la décision de Herbert Simon. Ce faisant, elle s’est appropriée : i) leur conception de l’action individuelle et collective ; ii) leur conception de l’environnement et du monde. Dit autrement, la stratégie s’est approprié les cadres métathéoriques de l’économie et de la théorie des organisations ‘mainstream’.

Or ces conceptions reposent sur des dichotomies et des réductionnismes (18) : séparation de la fin et des moyens, séparation de la pensée et de l’action, séparation des faits et des valeurs ; séparation entre ‘monde économique des affaires’ et ‘monde social’, séparation entre ‘homme économique’ et ‘homme social’, et plus généralement fragmentation du système social en sous-systèmes fermés, régis par des lois qui leur sont propres (un comble dans le domaine de l’humain et du social !).

Ces simplifications sont commodes, elles sont destinées, pour le chercheur, à ‘faire science’, et, pour le praticien, à fonder la pratique sur cette (soi-disant) science. Problème : ces séparations institutionnalisées érigent des barrières et des tabous conceptuels qui nous empêchent de penser (réfléchir et agir) de manière intégrée. Elles font ‘obstacle conceptuel’ à l’intégration, dans les disciplines académiques et dans les pratiques, de la RSE à la stratégie. On se retrouve donc aujourd’hui avec deux disciplines académiques et deux pratiques professionnelles disjointes et difficiles à réconcilier : d’un côté la stratégie d’entreprise (la discipline et la pratique), de l’autre la RSE (la discipline et la pratique) !

Reformulé de manière lapidaire en guise de résumé : la pensée fondatrice de K. Andrews prescrit au praticien de la stratégie l’intégration de l’éthique / la RSE à la stratégie ; lors du développement de la stratégie en tant que discipline académique à l’ère post-fondationnelle, l’import aveugle de cadres métathéoriques séparatistes (isolationnistes si l’on préfère) issus de l’économie et de la théorie des organisations ‘mainstream’, import dans le but d’accéder au statut de discipline scientifique, a eu pour conséquence négative la perte de l’intégration originelle. D’où cette impression de régression par rapport aux écrits fondateurs de K. Andrews.

Une reconstruction métathéorique s’impose donc si l’on souhaite renouer avec l’intégration originelle. Ce n’est pas une fatalité pour la stratégie en tant que discipline académique que de rester sous la tutelle de l’économie et de la théorie des organisations (19). Nous pensons d’ailleurs que la stratégie aurait pu se saisir de la question de la RSE comme d’une formidable occasion de sortir de ces tutelles en procédant, lors du tournant sociopolitique de la RSE, à cette reconstruction.

21- Illustrons succinctement le lien entre l’import des cadres métathéoriques séparatistes issus de l’économie et de la théorie des organisations ‘mainstream’ et les barrières à l’intégration, dans la pratique, de la RSE à la stratégie d’entreprise.

Dans un article de 1983, « The Case for Corporate Social Responsibility », invitant les grandes entreprises à se comporter de manière socialement responsable, Henry Mintzberg se pose la question de savoir si la structure des grandes entreprises peut expliquer les conduites amorales trop souvent observées dans la pratique. Sa réponse est la suivante : « (…) the root of the problem may lie beyond structure (…). The ‘professional’ manager is a ‘hired gun’, so to speak, concerned with means not ends. But that very distinction may prove to be the problem, depersonalizing relationships and breeding socially irresponsible behavior. (…) The ‘professional’ manager can become encapsulated, insulated from the consequences of his actions (…). »

Ainsi pour H. Mintzberg, la pratique managériale dans les grandes entreprises repose sur la séparation de la fin et des moyens (il se réfère sur le sujet à un ‘important’ article du sociologue américain Daniel Bell, un article de 1971 intitulé « The corporation and society in the 1970’s »). Et cette séparation constitue une barrière à l’intégration de la RSE au sein de la stratégie des grandes entreprises. Dit autrement, il dénonce une épistémologie de la pratique managériale reposant sur le principe de la fin et des moyens.

Un peu plus loin dans l’article, H. Mintzberg porte une critique sévère contre la doctrine anti-RSE de M. Friedman : « (…) the strategic decisions of large organisations inevitably involve social as well as economic consequences, inextricably interwined. That is what renders the arguments of Friedman, (…), so utterly false. (…) every time a large corporation makes an important decision – to introduce a new product line, to locate a plant, to close down a division – it generates all kind of social consequences. Size alone makes economic decisions social. (…) the corporation gets caught in its own web of power. It cannot claim neutrality. (…) In other words, there is no such a thing as a purely economic strategic decision in big business. Every [economic strategic decision] is also social (or, if you prefer, political). Only a conceptual ostrich, with his head deeply buried in economic theory, could possibly use the distinction between economic and social goals to dismiss social responsibility. »

H. Mintzberg critique ici la séparation entre le monde économique et le monde social ; séparation qui a été institutionnalisée par l’économie néoclassique. M. Friedman argumente contre l’intégration volontaire de la RSE en entreprise en se plaçant à l’intérieur de ce cadre séparatiste. H. Mintzberg, dénonce l’absurdité de ce cadre.

22- Notons que la loi PACTE acte implicitement le fait qu’il n’y a pas de séparation entre ‘monde économique’ et ‘monde social’ ; encore faut-il que les cadres théoriques utilisés en économie, en théorie des organisations et en stratégie l’actent explicitement ! D’une manière générale, le législateur peut contraindre très fortement les entreprises à intégrer la RSE à leur stratégie d’entreprise, si les sciences traitant de l’entreprise sous quelque forme que ce soit (économie, théorie des organisations, stratégie) ne suivent pas au niveau de leurs cadres théoriques, il subsistera toujours des barrières conceptuelles (et par voie de conséquence des barrières pratiques) à cette intégration. Il ne suffit pas que le législateur oblige pour que les choses coulent ensuite de source.

Nécessité de délibérer sur les moyens et sur les fins pour espérer dépasser les conflits de valeurs

23- La seconde raison à la difficulté à intégrer en pratique la RSE à la pensée stratégique est liée à un manque méthodologique. K. Andrews invite le praticien à prendre en compte l’intérêt économique, les préférences personnelles et la responsabilité sociale dans la formulation de la stratégie, mais il ne détaille pas le raisonnement à conduire pour tenter de résoudre les conflits de valeurs qui ne manquent pas de surgir. Or, pour tenter de résoudre les conflits de valeurs, il faut délibérer non seulement sur les moyens mais aussi sur les fins ; il faut donc disposer d’une démarche de résolution de problème portant sur les moyens et sur les fins. Cela manque chez K. Andrews. La démarche qu’il propose, et qui consiste à retenir une dimension dominante comme objectif et à traiter les autres dimensions comme des contraintes, est une méthode de résolution de problème de moyens ; c’est la méthode classique inspirée par Herbert Simon.

Ainsi, en l’absence d’une méthode de délibération sur les moyens et sur les fins, ou si l’on préfère, d’une démarche de résolution de problème de moyens et de fins, est-il tentant de restreindre la démarche de K. Andrews à la stratégie économique (de ne retenir donc que l’intérêt économique ; de s’en tenir au SWOT) ; et puis de compléter la stratégie économique par une stratégie sociale faiblement couplée, voire décorrélée des activités cœurs. Ceci expliquant cela, voilà possiblement la raison pour laquelle, malgré les préconisations de K. Andrews, malgré les avancées salutaires de la ‘pensée RSE’, malgré aussi la prise de conscience de l’impératif de responsabilité sociale par les acteurs de l’entreprise, la RSE donne, trop souvent, aujourd’hui encore, l’impression d’être traitée de manière supplétive à la stratégie d’entreprise.

Au §4, nous reprochions aux doctrines éthiques de ne rien dire, ou si peu, ou si mal, de la manière de résoudre des conflits personnels et interpersonnels de valeurs, de conduire individuellement ou collectivement un raisonnement éthique et aboutir à un jugement éthique. On retombe avec K. Andrews sur la même difficulté : « Since the identification of economic opportunity, the determination of corporate capability, the personal values of the senior management group, and their aspirations to social responsibility might lead in four different directions, reconciling the outcomes in such a way as to leave the firm economically viable and its leaders unfrustrated constitutes the art of strategic decision. » (« Public Responsibility in the Private Corporation », 1972).

Quelle dommage de la part de K. Andrews de reléguer la réconciliation d’intérêts divergents (la résolution de conflits de valeurs si l’on préfère) dans le domaine de l’art (art au sens d’un savoir faire tacite acquis par une longue pratique) et non de la ‘science’ ; quelle occasion manquée aussi.

Conclusion

24- Nous avons identifié dans cet article deux difficultés / freins / obstacles à l’intégration de la démarche RSE à l’élaboration de la stratégie : un obstacle conceptuel au niveau des cadres métathéoriques importés par la stratégie ; un manque méthodologique au niveau de la démarche de délibération. (20)

Nous pensons qu’il est possible de surmonter ces deux difficultés en s’appuyant sur la philosophie pragmatique de John Dewey (sa métaphysique, son épistémologie, sa théorie de la formation des valeurs, et sa théorie de la pensée réflexive et de l’action) (21) (22) (23). Précisément, nous pensons qu’il est possible d’opérationnaliser la pensée de J. Dewey pour en tirer de nouveaux cadres métathéoriques et une démarche de délibération sur les moyens et sur les fins. En effet, ce cadre philosophique pragmatiste est un cadre de choix étant donné : i) l’effort de reconstruction philosophique entrepris par J. Dewey lui-même pour dépasser les dichotomies traditionnelles de la philosophie (esprit versus corps ; rationalisme versus empirisme ; matérialisme ou réalisme versus idéalisme ; etc.) ; ii) l’effort de J. Dewey pour formaliser ce qu’il nomme un « acte de pensée complet » / « a complete act of thought » ; iii) la compatibilité de la vision sociopolitique de la RSE avec la conception pragmatiste (deweyenne) de l’éthique.

25- C’est ce à quoi nous allons nous atteler dans la série d’articles à venir. Mais avertissons le lecteur pour éviter toute déception : il n’y a pas, au bout du chemin, de miracle, de formule magique, de démarche stratégique qui permette à coup sûr de formuler une stratégie économiquement efficiente et socialement responsable ; il n’y a pas non plus de démonstration mathématique qui nous dise que les entreprises doivent intégrer la RSE à leur stratégie d’entreprise au lieu de procéder à une superposition artificielle. En dernier ressort, la limite posée à notre comportement, à nous tous, reste la conscience des rapports de force. La seule chose que nous puissions faire est de tenter de proposer des cadres explicatifs / compréhensifs les plus convaincants possible, et des méthodes et outils les plus opérationnels possible.


Notes

(1) Le site Bpifrance donne la définition suivante : « Une entreprise à but lucratif, est une entreprise dont l’objectif principal est la réalisation de bénéfices. » (cf. https://bpifrance-creation.fr/but-lucratif ; dernière consultation le 30/08/2021).

(2) La formule habituelle ‘entreprise à mission’, est considérée comme impropre par les juristes et les ‘puristes’ dans la mesure où la notion d’entreprise n’a pas de définition légale ; seule la société commerciale en a une.

(3) Nous nous sommes librement inspirés dans la rédaction de ce paragraphe de l’entretien accordé par Nicole Notat au site ‘Societal’ le 15/03/2021), entretien dans lequel on peut lire :

« Une dynamique s’est créée, c’est incontestable. (…) Mais, nous avons affaire à un mal français – est-il seulement français ? – qui nous pousse à croire que, parce qu’on a écrit et voté une loi, tout va découler d’office. Or la question de l’exécution est centrale. C’est d’elle dont dépendra la portée réelle que la loi a voulu impulser. (…)

Il est pour autant nécessaire et utile de procéder à une sorte d’état des lieux rendant compte du nombre d’entreprises engagées, de repérer les meilleures pratiques, de comprendre les freins et se donner les moyens de les lever. C’est en quelque sorte, vérifier que la pratique est cohérente avec l’esprit et la lettre de la loi. (…)

Comment gérer les inévitables tensions entre les différents enjeux de l’entreprise ? L’engagement des actionnaires de l’entreprise à se prononcer sur une raison d’être et sur les conséquences qui en découlent en matière de maîtrise des impacts de l’entreprise sur son écosystème, ne suffit pas à concilier magiquement les enjeux sociaux, écologiques, financiers et économiques. (…) Il ne s’agit pas de verser dans l’idéalisme du consensus coopératif naturel entre tous les intérêts en présence. Ce qui compte, c’est que les arbitrages après une analyse approfondie et convaincante, après les phases de dialogue et de consultation soient reconnus comme incontournables. »

(4) Par exemple T.C. Powell : ‘Behavioral Strategy’, 2011 ; et ‘Strategic Management and the Person’, 2014. Dans le premier article, l’auteur milite pour une approche behavioriste de la recherche en stratégie, une approche qui, selon lui, permettrait de remettre l’humain au centre des préoccupations du chercheur et d’abandonner l’approche impersonnelle qui prévaut dans la discipline. Dans le second article, il milite pour une superposition à cette approche behavioriste d’une éthique (du chercheur) qu’il va puiser dans le personnalisme de Borden P. Bowne ; philosophie compatible selon lui avec le behaviorisme en ce sens que les deux approches mettent l’humain au centre.

(5) cf. J. Pasquero, « Éthique des affaires », dans « Dictionnaire critique de la RSE », direction N. Postel et R. Sobel, 2013

(6) Moraliste dans le sens que ce qualificatif désigne une personne qui s’attribue le rôle de dire ce qui moral et ce qui ne l’est pas en s’appuyant sur des considérations subjectives et des croyances personnelles érigées en ‘vérités absolues’.

(7) Le fait qu’il ne puisse être question d’éthique de conviction dans le domaine des affaires parait évident quand on songe que, dans l’esprit de M. Weber, l’éthique de conviction est celle du savant, de la science, de la rationalité axiologique par opposition à l’éthique de responsabilité, qui est celle du politique, de la pratique, de la rationalité téléologique.

(8) Herbert Simon utilise une jolie formule pour traduire ce lien entre la révélation des relations cachées par les sciences et l’éthique : « l’éveil intellectuel est aussi un éveil moral ». Voici l’extrait complet dans lequel il utilise cette formule : « Barbara Ward and others have pointed out to us that the largest crises in our word today are crises of aspirations. (…) For centuries, human actions have been creating all kinds of unintended and unexpected consequences. We could live in good conscience with these actions to the extent that we were unaware of their consequences. Today, we can trace minute and indirect effects of our behavior: the relation of smoking to cancer, the relation of the brittleness of eagles‘ eggs to the presence of DDT in the environment. With this new ability to trace effects, we feel responsible for them in a way we previously did not. The intellectual awakening is also a moral awakening. » (« Administrative Behavior », (1997, [1947]), “Commentary on Chapter VIII: Communication”, section « Applying Information Technology to Organization Design», sous-section « Conclusion »)

(9) W. James, « La volonté de croire », Chap VI « Les moralistes et la vie morale », 1896

(10) En matière d’évolution des lois et réglementations pesant sur les entreprises, et liées au respect de l’environnement social et ‘naturel’, on peut penser : à l’évolution qui mène de la loi sur la protection de la nature de 1976, à la loi sur la protection et la mise en valeur des paysages de 1993, et aboutit à la loi pour la reconquête de la biodiversité, de la nature et des paysages de 2016 ; à l’obligation du reporting extra-financier pour les entreprises cotées en bourse depuis la loi NRE de 2001, obligation étendue par la loi Grenelle 2 de 2011 à d’autres catégories d’entreprises ; ou encore aux « projets de règlements Digital Services Act (DSA) et Digital Markets Act (DMA), qui doivent permettre la mise en œuvre d’un nouveau cadre de régulation, pour mettre fin à l’irresponsabilité des géants du numérique. » (economie.gouv.fr).

(11) Les dénominations ‘minimaliste’, ‘bon citoyen’, ‘volontariste’ sont tirées de l’ouvrage « Strategor », 5ème Edition, Chap 23.

(12) H. Mintzberg, 1983, “The case for social responsibility”: ‘enlightened self-interest’ versus ‘noblesse oblige’.

(13) Voir A. Desreumaux, « Stratégie », dans « Dictionnaire critique de la RSE », direction N. Postel et R. Soble, 2013. Cette entrée du dictionnaire est éclairante pour comprendre le traitement trop souvent réservé à la RSE en stratégie ; traitement que A. Desreumaux qualifie de ‘supplétif’.

(14) K. Andrews, « Public Responsibility in the Private Corporation », 1972 : « The notion that the shareholder of a large, publicly held corporation is its owner grows increasingly indefensible. He owns shares, which represent so small a commitment on his part that he may through the mechanisms of the stockmarket shed it instantly. Management, to whom has come a virtually permanent delegation of authority for continuing direction of the publicly held corporation, is still bound to run the company to serve shareholder interest. But neither by law nor by custom does it have the simple obligation to pursue maximum profit.”

(15) Entre la proposition de K. Andrews d’acter la responsabilité de l’entreprise vis-vis de ses autres parties prenantes et la formulation de l’article 1833 de la loi PACTE (« La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité »), il y a une différence de conception entre les traditions anglo-saxonne et française comme le souligne le rapport de mission de N. Notat et J-D. Senard :

« Plusieurs personnes auditionnées ont proposé d’inscrire dans le Code civil le concept des parties prenantes. Pour diverses raisons, ce n’est pas la solution suggérée dans ce rapport. Il est plutôt proposé de renforcer l’intérêt propre (….) de l’entreprise comme boussole de leur gestion, et d’y inclure une prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux. » (§ 4.1, section « De la souplesse dans l’association des parties prenantes »)

Sachant que la raison principale invoquée dans le rapport étant que : « La théorie des parties prenantes, venue des Etats-Unis, est compatible avec une conception utilitariste de l’intérêt général. Cette conception, plutôt anglo-saxonne, définit l’intérêt général comme cohérence spontanée d’intérêts particuliers, grâce à la recherche par les agents économiques de leur utilité. Elle s’oppose à la conception française, marquée par un dépassement des intérêts particuliers par la prise de recul du citoyen par rapport à son propre intérêt particulier et par la position de surplomb du législateur. » (§ 3.1, section « L’intérêt des parties prenantes est complexe à définir et n’appartient pas à la tradition juridique française »)

Sachant aussi que dans l’esprit de la loi, la poursuite de l’intérêt propre de l’entreprise se rapporte indirectement à la prise en considération des intérêts des parties prenantes de l’entreprise : « La poursuite par chaque société commerciale de son intérêt propre devrait favoriser une gestion moins court-termiste, moins instrumentale, et ouvrir la porte à une plus grande responsabilité [sociale]. Il semble néanmoins utile d’expliciter au même article 1833 du Code civil cette prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux. » (§ 3.3, section « Une clause de considération »)

(16) Lorsque l’attrait pour le profit fait partie des préférences personnelles retenues, il y a alignement avec la dimension économique. Lorsque K. Andrews parle de culture d’entreprise, il n’y a pas de contradiction avec le fait d’intégrer le profit, le pouvoir ou le prestige dans les préférences personnelles : certaines ‘adhocraties’ réunissent des professionnels mus par le profit, le pouvoir et le prestige (la série américaine « Suits » retranscrit ce type de culture d’entreprise) ; et certaines grandes entreprises (privées comme publiques) sont ‘minées’ par une culture où les stratagèmes politiques (à tous les niveaux) occupent un rôle central.

(17) Voir par exemple pour A-C Martinet : « Recherche en stratégie : un problème de granularité », 2016 ; ou encore « 50 ans de recherche en stratégie : normalisation ou pluralisme épistémologique ? », 2008. Et pour A. Desreumaux : « Stratégie », dans « Dictionnaire critique de la RSE », direction N. Postel et R. Sobel, 2013 ; ou encore « Refaire de la stratégie ? », 2008.

(18) Cette affirmation est à fortement nuancer concernant la théorie cognitive de la firme d’Edith Penrose.

(19) On peut lire sous la plume de A. Desreumaux : « (…) le management stratégique, plutôt que de suivre l’agenda des autres disciplines et notamment celles à qui il a déjà beaucoup emprunté, [doit] s’engager dans un travail de production théorique originale relativement à l’objet central qu’est l’entreprise, l’organisation ou, plus largement, l’action collective. Ce travail commence à s’esquisser (Desreumaux et Bréchet, 1998 ; Bréchet et Desreumaux, 2005) (…). » (Refaire de la stratégie ? », 2008).

Citons pour continuer la liste : J-P. Brechet et A. Desreumaux, « Repenser l’entreprise : une théorie de l’entreprise fondée sur le Projet », 2018.

(20) Ceci est en quelque sorte notre réponse à la problématique soulevée par Nicole Notat concernant la mise en application de la loi PACTE, problématique relatée en note 3, problématique que nous pouvons résumer, en paraphrasant les propos de N. Notat, ainsi : ce n’est pas pace qu’on a écrit et voté une loi, que tout va découler d’office ; il est maintenant nécessaire d’identifier les freins / obstacles / difficultés rencontrées par les entreprises dans la mise en application de la loi et de se donner les moyens de les lever afin que la pratique soit cohérente avec l’esprit et la lettre de la loi.

(21) On peut lire sous la plume de A-C Martinet : « De tous les domaines des sciences du management, la stratégie est peut-être celui qui nécessite le plus de combiner le travail épistémique, le souci pragmatique et l’explicitation éthique dans le prolongement des philosophes pragmatistes américains Dewey, James, Mead, Peirce (Dumez et al., 2007 ; Martinet, 2007b). » (« 50 ans de recherche en stratégie : normalisation ou pluralisme épistémologique ? », 2008).

(22) Une proposition de reconstruction de la théorie des organisations (l’une des mères nourricières de la stratégie), s’appuyant sur les différents courants du pragmatisme classique et moderne, a été proposée par Philippe Lorino, professeur éminent émérite à l’ESSEC : « Pragmatism and Organization Studies », 2018. L’ouvrage a été traduit en français, « Pragmatisme et étude des organisations », 2020. Il a remporté le EGOS Book Award 2019, décerné par l’European Group for Organization Studies. L’ouvrage est une contribution très érudite à une conversation entre scientifiques. Il a pour ambition d’ouvrir un nouveau programme de recherche, un programme pragmatiste, dans le champ disciplinaire de la théorie des organisations.

(23) Nous ne pensons pas que la philosophie sociale et politique de J. Dewey soit d’un grand secours ici (même si elle connaît en France un fort regain d’intérêt autour des notions de démocratie radicale / participative / délibérative). Nous avons tendance à concéder à la critique (habituelle) selon laquelle il manque à la philosophie sociale et politique deweyenne une théorie du pouvoir.

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